拼多多十年，不变的十年

十年之后，这家公司依然保持着专注与灵活。

公司通常愿意强调长期和专注。但一个极速增长的千亿上市公司会面对无数投资机会，为建立生态、为性感的新故事、为了让高管可以有自己一摊事……这样的公司有无数理由扩张边界、调整方向。难的反而是不变，聚焦主业，把宝贵的人力、创造的财富不断投回立业时做的生意。

经常被查理·芒格挂在嘴边、声称要 “带进坟墓” 的美国零售巨头 Costco，自 1983 年创立至今几乎未曾偏离 “仓储会员零售” 这条主线，当沃尔玛疯狂在全球复制 10750 家门店，并从线下零售延伸至百货、金融、广告服务等领域时，克制的 Costco 全球仅有不到 1000 家门店，并拒绝广告、压缩 SKU，坚持靠会员费盈利。

沃尔玛在规模上具有压倒性优势，但 Costco 的单店营收效率几乎是沃尔玛的 3 倍，且 Costco 超过 30% 的 ROE（股东权益回报率）远高于沃尔玛的 19%。

Costco 的成功在于其强大的执行力，它将这种看似简单的商业模式坚持了 40 余年，“取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到几乎荒谬的极端”。

在中国与 Costco 相似，十年 “不变” 的公司是拼多多。

过去十年，当竞争对手们热衷于追逐新兴赛道，从 O2O 到新零售，再到硬件 VR、人工智能和造车，拼多多的业务半径从未脱离电商；而在电商领域，无论主流叙事如何，拼多多的商业模式和战略也未改变过；就连多数互联网公司阶段性的组织架构大调整，在拼多多身上也几乎没有发生过。

拼多多的 “不变”，在一个风口迭起的时代里显得 “格格不入”，甚至被误解为一种战略保守和缺乏创新。

拼多多是中国互联网一个重要且独特的存在，站在十周年的节点上回看，诞生于移动互联网下半场的拼多多，是少数仍保持营收同比双位数增长、稳定跑赢电商增长大盘的平台。这个看似 “保守” 的公司，在电商细分及衍生赛道中，几乎没有打过败仗。

抓住被忽视的消费需求

一个对于中国消费市场的经典比喻是，它如同一列正在穿越隧道的火车，车头已驶出洞口看到了新世界，车身中部隐约见到洞外光亮，靠后的车厢却仍在洞中穿行，而车尾甚至还没进入隧洞。

拼多多崛起之前，电商乃至整个中国消费的聚光灯打在 “车头” 上，城市的中产阶级被奉为主角与引擎。

过去四十年是中国城镇化的加速期。1978 年，中国的城镇化率仅约 18%，伴随改革开放、市场经济推进与全球化浪潮，这一数字在 2023 年已升到 66%。这意味着，当今社会的消费主力，多数人的成长背景都与 “五环外” 的世界紧密相连。

虽然 “五环外” 市场的人均消费水平远不及城市中产，但庞大的人口基数决定，他们构成了中国消费的基座，然而在 2015 年之前的电商领域中，却长期处于失语状态。彼时淘宝致力于品牌化升级，以 “打假” 为由清退大批中小商家，京东则持续加码自建物流，巩固其高端化心智。两大传统电商共同勾勒出一个精英化的消费未来，却在战略上让出了身后的五环外腹地。

成立于 2015 年的拼多多，没有试图在对手圈定的战场里竞争，而是锚定被忽视的市场。

由于幸存者偏差，行业误将更早触网、消费能力强的用户视为全部，却忽略了更广阔的市场。2015 年，中国移动互联网用户数刚刚突破 5.5 亿，约占全国总人口的 40%，到了 2025 年，手机网民数已经超过 11 亿，在拼多多成长的十年时间里，抓住的是几乎翻倍的互联网用户增量。

实际上，包括拼多多在内，2010 年代快速崛起的中国消费行业颠覆者都抓住了这个庞大，但又不被五环内的人看到的群体，通过满足他们的需求发展壮大，再逐步去满足 14 亿人。 

以纸巾为例，十年前电商的纸制品主要由四大品牌占据，价格呈逐年上升趋势。而低线普通消费者的生活用纸，仍主要由线下地方性品牌供应。创立于 2014 年的植护借助这个机遇，在拼多多上迅速起家，为这部分消费者提供平价的纸质品。

抓住低线消费者不仅需要更高的质价比，移动互联网普及后，数亿新消费者首次通过手机接入网络，他们需要更加简单直接的操作来购买到想要的商品。

首先被消灭的是购物车，为了促成即时交易，减少比较时间成本。随后 “店铺” 也被弱化掉了，注意力被聚焦在单品本身。为了降低使用门槛和手机储存负担，让老年用户也能轻易下单，通过微信小程序实现 “即用即走”，避免下载 APP 的繁琐流程。总之，把用户下单的决策流程压缩到最短——只要点一个按钮。

大互联网平台的 APP 首页通常会作为某种 “业务展示台” 和 “宣传推广栏”。而拼多多作为一个目标单一的平台，页面始终保持简化，直到今天，APP 首页的空间也更多留给了商品。

这些简化流程的策略，辅以 “拼团” 分享和春晚红包等活动，共同推动了对五环外市场的快速渗透与普及。2017 年拼多多全年 GMV 达到 1412 亿元，从 0 到千亿 GMV 拼多多用了 2 年 3 个月，而京东用了 10 年，淘宝用了 5 年。

2022 年开始，拼多多开始推进西进计划。此前，甘肃省靖远县的消费者，网购一条皮带的运费甚至超过了商品本身，只得主动抑制消费需求，减少网购次数。

为了解决偏远地区 “不包邮” 的购物痛点，拼多多与物流伙伴构建了一套 “分段运输” 解决方案：同一收货人的货品会在中转站进行二次打包、集中运输，以降低成本。这种方法首次将西部六省系统地纳入包邮区。植护品牌联合创始人郭鹰说：“（西部订单）从一个月两三百万，增长到了一两千万。”

从五环外的消费者，到渴望平价商品的海外市场，再到因物流成本而被长期忽略的西部偏远地区。拼多多的底层逻辑始终没有变化：从被忽视的群体中挖掘增长，释放被抑制的需求。

当这些消费者通过更合理的价格获得了商品，消费升级的意义也在发生改变：不再仅仅是花更多钱买更贵的商品，也在于让更多人以更低的门槛获得品质生活。

供给侧升级，效率的革新

在产业端，拼多多的底层逻辑与传统电商有着本质的差异。

对比来看，淘宝是 “人找货” 的流量逻辑，依赖海量 SKU 满足用户的主动搜索需求，形态更像一个线上超级集市；而拼多多更多是 “货找人” 的匹配逻辑，它通过社交拼单和算法推荐，将海量需求汇集到有限的 SKU 上，短时间快速打造现象级的超级爆款。如同沃尔玛与 Costco 的区别，前者致力于万物供给，后者以极致的 SKU 管理和规模效应，为受众提供性价比精选商品。

拼多多能在十年内崛起，离不开中国制造业的高速发展。

在很长一段时间里，数量不断增长的制造工厂承接外贸、线下经销商的订单，按照生产计划供货。对工厂来说，只要找到持续的出货渠道就可以保证稳定的收入，无需直面消费者。但随着产能逐渐饱和，刚性的生产计划难以匹配灵活变化的消费趋势。当每个工厂独立决策、而用户需求分散时，供应链不确定性显著加剧。

恰逢拼多多从微信生态到独立 App，从裂变工具逐渐演进为一个归集引擎，将分散的消费需求汇集成稳定庞大的订单，为大量具备生产能力、但缺乏品牌化能力的中小制造商，提供了一个确定性的出口。

凭借这种规模效应，生产商家得以绕过层层中间商直连消费者，平台也能为消费者在供给端争取更强的议价权，降低库存风险与成本，再利用中国高效率低成本的物流网络，向消费者提供更加实惠的商品。

植护的成长轨迹是拼品牌的典型代表。郭鹰回忆，拼多多虽然不遗余力与商家共同打造爆款单品，在发货时效与品控上却极为严格，植护早期因产能不足导致发货延迟，即便是平台热销品，也有多少单处理多少单，这也反向推动了供应链的重构，为了满足平台的要求，植护做出自建工厂的决策。

2019 年开始，百亿补贴、疫情居家，以及宏观经济变化等因素，让拼多多迎来用户与商家的规模性增长。植护再次意识到，仅靠低价无法形成长期壁垒，要继续在产业链上游提高效率和品质。

植护开始从加工生产环节进一步延伸至上游造纸业务，自建造纸厂，转向 “质量更好、价格略高但更具性价比” 的差异化产品定位。据郭鹰说，拼多多的品牌黑标体系也曾为植护转型托底，令其避开价格战的漩涡，将精力和资源用在产品端。

这种 “归集需求，由点及面地赋能供给” 的模式，也被复制到多个拼多多细分业务中。以疫情期间成长起来的 “多多买菜” 业务为例，拼多多将次日达的需求以小区、甚至楼栋为单位进行收集，形成针对生鲜、日百等高频消费品类的确定性订单，使平台和供应商能够 “以销定采”，大幅降低损耗和库存成本。随着平台周期性的数据积累，稳定的消费趋势也能反向指导产地进行有预期、较为确定的规模化种植，实现中长期的 “以销定产”。

而在出海业务上，多多跨境将拼多多最擅长的爆款打法推向极致：它通过拼购汇集消费需求，快速锁定潜力商品，然后以 “全托管” 等模式，集中将海外订单发送给中国产业带工厂。

由此，工厂得以专注于最擅长的生产环节，由平台负责运营、营销及物流等复杂流程。这极大降低了中国制造走向全球的门槛，也将中国供给与全球需求进行了前所未有的高效匹配。

从主站到买菜再到多多跨境，拼多多在供给侧的效率革新不变的是：通过归集海量需求，为供给端创造生意确定性，用规模帮助工厂降低成本，进而重塑生产关系、提升产业效率。 

规模效应也给制造业的聚集提供了机会，为了应对效率和成本的挑战，供应链上下游企业通常会在产地周边聚集，逐步形成专业化产业带——这种集群效应进一步降低了物流、协作与创新成本，实现了从 “订单确定性” 到 “产业生态确定性” 的升级。

十年间，从零到 9 亿用户、上千万商家，拼多多构建了一种更高效的产业连接方式。2025 年 4 月推出的 “千亿扶持” 计划，进一步将供给侧革新推向更多的产业带与中小商家。

无论是需求侧还是供给侧，拼多多都是用电商领域不同的细分业务，不断去验证其底层方法论。

对需求确定性与供给效率的长期专注，让普惠成为拼多多模式的必然结果。对消费者而言，普惠是五环外市场的 “从无到有”，也是五环内中产用户的 “可以买贵的，不能买贵了”；对于商家而言，普惠意味着一个低门槛、规则透明公平、高确定性的成长通道。

还是那个拼多多

在增长被视为信仰的时代，一家公司战略上的克制要比扩张更需要定力。

过去十年，互联网平台不断拓宽业务边界，涉足即时零售、人工智能等领域时，拼多多展现出一种近乎固执的 “保守”，无论是早期融资困难，还是如今现金流健康，拼多多都将所有资源持续投入到电商这一核心赛道，即使在 2025 年一季度利润同比下跌 47% 的情况下，拼多多仍推出了 “千亿扶持” 计划，将资金投向商家扶持和产业带建设。

这种 “不变” 并非固守舒适区，而是对 “内生价值” 的专注。其 2018 年股东信中写道，拼多多的行为 “有时可能看起来激进，有时显得过于保守，但它其实都是因循一个简单的一贯逻辑，那就是专注于这个机构的内在价值”。

这种长期的战略定力，同样需要组织内部的稳定性支撑。不同于很多互联网公司借助大规模架构调整激发组织活力，拼多多十年间始终保持着相对稳定的扁平组织架构，这种稳定性间接支撑了公司的长期战略，避免因频繁架构调整导致的资源分散和战略变化。

我们曾经报道过，拼多多极致的人效来源于 “超级大脑-稳固的核心管理层-原子化执行” 的组织模式。高度扁平的架构主要由一级主管、二级主管、小组长和员工三层构成，其中一级主管总人数不超过百名，由此确保了决策链路的短平快。

扁平化的组织模式多用于互联网公司初创期，拼多多将其维持十年的背后，某种程度透露出它始终保有的 “生存焦虑” 和深刻的战略清醒。尽管在外界看来拼多多自问世便势如破竹，突围了淘宝京东二分天下的格局，但在拼多多内部，公司上市一年后，仍强调 “公司还处于发展期，先活下来才是最重要的”。

多个与拼多多密切接触的品牌商家，也感受到它仍如 “创业公司般的紧迫感”。

体现在行事风格上，商家们多用 “务实” 来形容这家公司的创始团队。郭鹰向晚点回忆，2016 年因产能问题与拼多多接洽，其创始团队成员连夜赶到江西九江，径直来到郭鹰所在的酒店聊到后半夜。

“2019 年下半年我们开始做多多买菜，去南昌再次见到他们，还是直接在酒店大堂聊事情。当时他们在一个民房里面办公，对于已经做到上市的公司来说，环境非常艰苦。”

在郭鹰看来，拼多多作为后中争先的竞争者虽然表现足够亮眼，但在电商十年如一日的激烈竞逐中仍面临很多不确定的市场因素。危机感迫使这家公司不断地审视自身优势，去填补被行业忽视的领域。

上海第一食品电商负责人李旺表示，拼多多十年未变的创业精神还体现在，不论多少年过去，这家企业的老将始终处于战斗状态，从早期拼好货向拼多多转型，到后来的多多买菜和多多跨境，都是初创期的核心骨干带队，“时隔几年再见他们（核心管理层）的状态几乎没变，这在其他大厂是不可想象的”。

在继续创业的紧迫感中迎来十周年，或许不是多数上市公司期望的状态，但对拼多多来说，这意味着它聚焦的主航道依然宽广，农业的深度数字化、供给侧革新的持续升级，以及对全球市场的进一步开拓，每个方向都有想象和发展空间。

在复杂的商业环境中，拼多多的高速成长与他们战略上的定力紧密相关。当拼多多逐渐成为中国消费基础设施般的存在后，除了参与依旧激烈的商业竞争之外，它还要平衡效率与公平、增长与责任，这些问题无法再用简单的商业逻辑来解答，也将给他们过往的方法论带来新的挑战。下个十年，拼多多呈现给外界的或许是专注内生价值 “不变” 的同时，演化出应对 “万变” 复杂性的智慧。